你有没有发现，现在很多公司一个共同的声音是：

“采购越来越贵了。”

老板在问：“为啥今年的采购成本又涨了？不是谈过价格了吗？”

财务在问：“我们材料费、包装费怎么又超预算了？”

供应链在说：“是市场涨价，不是我们管不住。”

而采购则一脸无奈：“我们也压了，但价格就是降不下来啊……”

听上去，似乎大家都没错。但结果是一样的

——采购成本就是控制不住，在涨。

那这事儿到底是为什么？涨得合不合理？能不能压下来？到底是供应商在涨，还是我们自己结构有问题？

今天我们就来讲明白这件事：

企业采购成本越来越贵，根源在哪？要怎么用数据把它分析清楚？

说白了，我们就是要搞明白三个问题：

成本到底是怎么涨上去的？

背后有没有结构性的问题？

能不能用一套数据分析方法把问题拆出来，真正做到“有得说、有得改”？

这篇就一条一条讲清楚。

一、成本真的在涨吗？别被“总额”吓到，要先拆结构

很多公司觉得采购贵，是因为财务报表上的“采购支出”一条线往上冲。

但你要知道，总额本身说明不了什么。

因为总额上涨，可能是：

价格涨了？

数量多了？

采购结构变了？

所以第一步，不是感慨贵，而是拆账，拆结构。

举个例子：

你去年花了 500 万买原材料，今年花了 600 万，看起来涨了 100 万。但一拆发现：

单价只涨了 1%，但你多采购了 15%；

有两个新产品上线，用料不同；

部分原来从国内采购的材料，转成了海外进口，单价自然高。

所以第一步，拉一张采购总账拆解表，结构如下：

你要说服老板和财务，得从这类表格讲起，而不是光说一句“贵是有原因的”。

二、涨价的根源，到底在哪？三类问题要分清

采购贵，可能有三个层面的原因：市场原因、内部管理、供应策略。

下面我们来一条一条拆。

1. 市场价格上涨

比如铜、锂、石油等大宗材料，在国际市场涨价时，你就是再会谈判，也不可能拿到去年的价。

但很多公司连“涨了多少”都说不清，只能被动接受。

正确的做法是：

建立采购物料的“外部价格监控机制” → 用 BI 工具或Excel建一张价格趋势表，和市场价格做对比。

拉一张价格偏离分析表 → 我们的采购价和市场参考价偏差多少？是否有谈判空间？

指标建议：

单位物料价格同比涨幅

市场价 vs 实际采购价偏差率

是否存在“价格传导滞后”

如果你能把这个图做给老板看，第一句话就可以说：

“这批涨价我们没法完全避免，但我们压住了3个点，已经比行业平均水平低。”

这就是控制不了的部分，也能做得有理有据。

2. 内部采购不规范

这是很多企业采购贵的核心根源，但很少有人讲清楚。

典型的几个问题：

❶ 多供应商，小批量，议价空间差

每次采购都找几个熟的，单次下单数量少，谈判优势也没建立。尤其中小企业，最容易出现这种“碎片化采购”。

数据建议分析：

某一物料的供应商数量 ≥ 5 家？

年采购金额前20的物料是否有集中采购协议？

采购订单是否存在大量“小额频次”现象？

❷ 临时采购太多，错过批量议价机会

生产现场要啥就临时采啥，甚至都不提前备料，采购只能临时加价调货。

建议分析：

临时订单占比（计划外采购金额 / 总采购金额）

采购申请周期 vs 实际采购周期（延迟率）

数据越碎，价格越高。你想把价格谈下来，得先把“谁在什么时间采购了什么东西”搞清楚。

3. 供应策略不科学（结构性浪费）

有些公司习惯了“多地采购”“就近采购”，听起来是灵活，实际上成本控制非常弱。

比如：

海外仓 + 国内仓 同时备货，重复采购；

同一物料有多个规格但功能一样，只因为部门习惯不同；

拿小额去找二级分销商买材料，价格自然更高。

建议用 BI 做以下分析：

同类材料的规格是否可统一？

材料用途是否存在交叉冗余？

单位价格分布：有没有异常高价？

三、用数据怎么分析？建一套采购成本分析模型

讲了这么多，可能你会问：“我怎么把这些问题系统化地分析？”

我们建议你从这四个角度，搭建一套采购成本分析逻辑模型，无论你用 Excel 还是 BI 工具，结构都通用：

模块一：价格变化趋势分析

目的：判断我们买贵了，还是市场本身就在涨。

关键指标：

月度采购均价（按物料、按供应商）

市场价 vs 实际价偏差

单价涨幅前十的物料

衍生分析：

有没有采购价波动特别大的品类？是谁谈的？

是否可以锁价、签长协？

模块二：采购结构分析

目的：看钱花在了哪里，能不能集中、合并、优化。

关键指标：

前20大物料金额占比

前10大供应商金额占比

同类物料是否过于分散采购？

衍生分析：

是不是该做框采、长期协议？

某些品类有没有“重复采购”“低频高价”的特征？

模块三：采购执行效率分析

目的：成本贵，有时候不是价格问题，而是流程慢、效率差。

关键指标：

平均采购周期

临时采购比例

紧急采购加价幅度

衍生分析：

是不是计划环节不到位？

是不是审批流程太慢，导致下单晚？

模块四：预算对比与异常预警

目的：盯着“计划内控制”，发现问题苗头。

关键指标：

实际 vs 预算成本偏差率

超预算品类清单

异常单价、异常供应商排

衍生分析：

哪个部门、哪个采购人超预算最多？

是不是部分供应商在涨价，得重新评估合同？

四、除了数据，管理动作也不能少

分析做得再漂亮，如果没有人去改流程、谈价格、盯执行，那也只是“看明白了”，并不等于“省下来了”。

所以，除了数据，我们更要有一套清晰的管理动作，来承接分析结果，推动采购真正降本增效。

这里可以拆成三层动作：战略层、战术层、操作层。每一层各干什么、怎么做，我们说细一点。

一、战略层：从“买什么”到“怎么买”，采购要有长期打法

很多企业采购贵，就是因为压根没有长期策略。每年都是临时谈、临时买，缺少整体规划。

那怎么干？

1. 优化供应商结构：少而优，集中采购才能有价格杠杆

把高频、高金额物料拉出来，做Top20分析

把分散的小单汇总做“集中询价”或“年度框架协议”

对表现稳定的供应商，争取谈量价挂钩、季度保价、年度返点

举例： 一家公司把5个部门各自采购的纸箱整合到一起，找一家头部厂商谈年框价，一年直接省下20%包装费用。

2. 推行“关键物料战略合作”

不是所有东西都该比价，有些核心物料、重要部件，最该做的是“锁定合作、共享计划”。

做“物料战略分级”：A类（高金额+高风险）优先建长期合作机制

设置月度/季度滚动采购计划，供应商也能更好控成本

对关键物料谈锁价、浮动条款、联合降本计划

小贴士： 成本能谈下来，是因为人家愿意投入。只有把“合作视角”拉进来，供应商才会为你优化工艺、让利价格。

二、战术层：把“流程效率”提上来，才不会白白多花钱

除了价格谈判，很多采购成本贵，是被内部流程的低效率“拖”出来的。包括计划排得慢、下单太临时、审批拖延、急单高价。

1. 建立“计划采购率”机制，减少临时抢单

用数据比：月度采购里，计划内订单 vs 临时采购订单占比

KPI挂钩，推动生产、计划、采购协同提前锁量

临采审批设限，超过单价门槛必须说明原因并归档

建议动作： BI 报表里加一个“临时采购异常看板”，定期滚动复盘，问题不再糊涂账。

2. 简化审批流程，让采买能及时出手

有些企业采购审批太慢，一笔5万元的常规材料要走 3 层审批，耽误1周，最后只能“高价快采”补货

对常规/低风险物料设定“授权采购限额”，比如 2 万以内由采购经理直接决策

把标准品类、定价合同类物料“目录化”，流程简化，快速执行

建议做法： 用采购系统+BI做成“审批环节耗时分析图”，发现哪个环节最卡。

三、操作层：靠制度+工具，把数据分析“嵌入日常管理”

这一层是最基础、最容易忽略，但却是把数据变成“行为”的关键。你得把分析变成：

每周看的报表

每月复盘的动作

每季度优化的议题

1. 建采购成本仪表板：实时看得见，动向早知道

用 BI 工具做一张“采购成本看板”——按品类、供应商、采购人展示价格波动趋势

设置“成本异常自动预警”机制：单价超过历史均值10%，红灯提醒

拉通财务系统，每周同步“累计成本 vs 预算成本”偏差

建议模块：

单价异常榜TOP10

临采单量趋势图

年框物料完成率雷达图

2. 固定月度采购回顾会：分析+行动要闭环

每月拉一次Top波动物料清单，说明：涨价原因、是否合理、是否可控

推动采购负责人写“月度价格变化说明+应对措施”

各部门一起复盘：哪个流程环节“成本推高”？下月怎么协同？

温馨提醒： 别让分析停在PPT里，每一项涨价背后都应该有一个可执行的改进动作。

3. 建立供应商绩效考核机制：好坏要能分，优劣要能选

成本控制只是采购绩效的一部分，还要看交期、质量、服务响应

可以建立“多维供应商评分体系”： 价格稳定性 交期准确率 投诉率 / 退货率 是否配合框采/降本

建议动作： 每半年一次评估，表现优异者做核心供应商；表现差的，直接替换或降量。

写在最后

企业采购成本高，不是什么新鲜事，真正难的是——你能不能把它拆清楚、说得明白、改得下去。

别再用“市场行情涨了”当借口，也别把“采购压不下来”当宿命。 我们说了这么多，其实就一句话：

成本控制，不能只靠感觉，更不能靠经验，得靠数据说话，有逻辑、有体系、有动作。

如果你能从总额入手，拆到价格、结构、执行、预算；再结合BI或Excel，建一套“看得见+算得清+动得了”的采购分析模型，那你就不仅仅是一个拉数据的人，而是一个真正参与企业经营、能替公司守住利润的人。

这时候，老板不会再问你：“怎么又贵了？” 而是会问你：“这个季度还能怎么优化一下？”

如果你的分析，能带来这样的改变，那这份工作，就不只是“统计”，而是“价值”。

所以别停在拉数做图这一步了，去把采购背后的问题分析透、结构理顺、动作跑起来吧。

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